Proceskortlægning: Fra travle arbejdsgange til konkrete forbedringer

Hvad er proceskortlægning?

Proceskortlægning er en systematisk beskrivelse af, hvordan en opgave bevæger sig fra start til slut: Hvem gør hvad, hvilke oplysninger og systemer bruger de, og hvor bliver arbejdet overdraget? Kortlægningen omfatter også ventetid, fejl, kontroller og de undtagelser, medarbejderne håndterer i praksis.

Procesoptimering er næste skridt. Her bruger I overblikket til at ændre arbejdsgangen, afprøve forbedringer og følge op på, om arbejdet faktisk bliver lettere, hurtigere eller mere sikkert at udføre.

Det kan handle om alt fra fakturabehandling og oprettelse af kunder til tilbud, løn, onboarding eller overdragelsen fra salg til levering. Begynd der, hvor problemet er konkret nok til, at I kan undersøge det og gøre noget ved det.

Når travlheden bliver en del af arbejdsgangen

En medarbejder kopierer oplysninger mellem to systemer. En opgave venter på en godkendelse, men ingen ved hos hvem. En kollega må spørges hver gang, fordi kun vedkommende kender den særlige fremgangsmåde.

Hver situation kan virke lille. Tilsammen kan de skabe ekstra arbejde, usikre overdragelser og en drift, der er sårbar ved ferie eller fravær. Udfordringen er ofte, at ingen har hele forløbet foran sig. Hver afdeling ser sin del, mens problemerne opstår mellem delene.

Med et proceskort kan medarbejdere og ledelse se, hvor opgaven går i stå, og aftale, hvem der ændrer hvad.

Start afgrænset, og gå i dybden med det vigtigste

I behøver ikke beskrive alle virksomhedens processer på én gang. Et afgrænset pilotforløb kan vise, hvad metoden giver jer, og hvordan I selv kan arbejde videre med den.

1. Skab et enkelt overblik

Saml de relevante arbejdsgange i et procesregister. Notér formål, ansvarlig, systemer, hyppighed og kendte problemer. Brug de instruktioner og skabeloner, I allerede har, og undersøg, om de stadig beskriver virkeligheden.

2. Vælg få processer til nærmere undersøgelse

Prioritér ud fra både betydning og mulighed for at handle. En hyppig opgave med meget dobbeltarbejde kan være oplagt. Det samme kan en sjældnere opgave, hvor fejl får store konsekvenser. Se også på afhængigheder: Kræver forbedringen nye data, en leverandør eller en beslutning fra ledelsen?

3. Beskriv den fremtidige arbejdsgang

Når I kender årsagerne til problemerne, kan I foreslå en bedre måde at arbejde på. Måske skal en overdragelse være tydeligere, et trin fjernes, eller en oplysning registreres rigtigt første gang. Først derefter giver det mening at vurdere, om et system eller en automatisering skal understøtte ændringen.

Se arbejdet blive udført

Interviews er nyttige, men bed også medarbejderne vise en konkret opgave fra begyndelse til slut. Hvad åbner de? Hvad kontrollerer de? Hvem spørger de, når oplysninger mangler? Hvor gemmer de resultatet?

Gennemgå både en almindelig sag og en sag med en væsentlig undtagelse. Ellers risikerer I at beskrive et pænt standardforløb, som kun dækker en del af hverdagen. Brug anonymiserede eksempler, hvor materialet indeholder personlige eller fortrolige oplysninger.

Medarbejderne skal kunne genkende sig selv i beskrivelsen. Lad derfor dem og den ansvarlige leder validere proceskortet, før I beslutter ændringer. Formålet er at forbedre rammerne for arbejdet, og deres praktiske viden er afgørende.

Et eksempel: Fra modtaget faktura til klar til betaling

Følgende er et tænkt eksempel. En virksomhed modtager fakturaer i flere indbakker. Økonomi efterspørger ordrenumre, indkøb finder dokumentationen, og en leder godkender til sidst. Undervejs bliver de samme oplysninger registreret flere steder.

En kortlægning kan vise, at en stor del af ventetiden skyldes uklare krav ved bestillingen og manglende ansvar for at besvare spørgsmål. En relevant første forbedring kan derfor være én modtagelsesvej, tydelige krav til oplysninger og en aftalt godkendelsesproces med en stedfortræder.

Automatisering kan være næste skridt, hvis datagrundlaget og systemerne understøtter det. Men en hurtigere proces skal fortsat have de nødvendige kontroller. Beskriv eksempelvis, hvem der må ændre oplysninger, godkende og frigive en betaling.

Vurdér tidsforbrug, omkostninger og effekt

Et forbedringsforslag skal kunne vurderes op imod den indsats, det kræver. Beskriv derfor både forventet effekt, implementeringsarbejde, kendte omkostninger og de forudsætninger, vurderingen bygger på.

Skeln mellem medarbejdernes aktive arbejdstid og sagens samlede gennemløbstid. En opgave kan vente i to dage og stadig kun kræve få minutters arbejde. Kortere ventetid kan have stor værdi, men er ikke det samme som sparede arbejdstimer.

Hvis I eksempelvis behandler 300 sager om måneden og kan fjerne fire minutters gentaget arbejde pr. sag, svarer det til 20 timers frigjort kapacitet. Det er et regneeksempel, ikke et løfte om en bestemt effekt. Tiden skal vurderes mod ekstra kontrol, oplæring, drift og omkostninger ved løsningen.

Frigjort tid er ikke automatisk en budgetbesparelse. Gevinsten kan være plads til flere opgaver, færre fejl eller bedre opfølgning. Aftal, hvordan kapaciteten skal bruges, og hvordan I vil undersøge, om forbedringen holder i praksis.

Kortlægningen skal ende i noget, I kan bruge

Efter et forløb skal I kunne finde arbejdsgangene, forstå ændringerne og fordele opgaverne. Det samler vi i tre leverancer:

• Et procesregister med overblik over arbejdsgange, ejere, systemer og prioriterede forbedringsmuligheder.
• Procesbeskrivelser og beslutningsgrundlag med trin, ansvar, væsentlige undtagelser, kontroller og vurdering af gevinst og indsats.
• En handlingsplan med ansvarlige, milepæle, afhængigheder og aftalt opfølgning.

Dokumenterne bør være redigerbare og gennemgås med de mennesker, der skal bruge dem. Aftal også, hvem der holder dem ajour. Ellers mister de hurtigt forbindelsen til hverdagen.

Planlæg de første 90 dage

En handlingsplan skal skabe fremdrift, samtidig med at driften fortsætter. Begynd med et lille antal prioriterede ændringer. Udpeg en ansvarlig for hver ændring, og aftal, hvem der træffer de nødvendige beslutninger.

Notér udgangspunktet før afprøvningen: eksempelvis tidsforbrug, sager der sendes retur, ventetid eller antallet af manuelle overleveringer. Følg de samme forhold efter ændringen, og inddrag medarbejdernes erfaringer. Justér arbejdsgangen, før den eventuelt udbredes.

Hvis en forbedring kræver IT-udvikling eller nye systemer, skal teknisk omfang, adgangsforhold og priser afklares med de relevante fagfolk. Kortlægningen giver et bedre grundlag for den beslutning; den erstatter ikke den tekniske afklaring.

Sådan hjælper Blue Forest

Vi begynder med at afgrænse det område, I vil forbedre, og aftale, hvad I skal kunne beslutte efter forløbet. Vi bygger videre på jeres eksisterende materiale og kombinerer samtaler, observation og data med medarbejdernes viden.

Claus Møller kan drive kortlægning, analyse og overdragelse. Når opgaven omfatter økonomiprocesser, kan Martin Langelund bidrage med økonomifaglig sparring. Kompetencer og arbejdsdeling tilpasses den konkrete opgave.

I bidrager med en intern koordinator, adgang til relevante arbejdsgange og tid til validering. Sammen prioriterer vi forbedringerne og aftaler, hvordan gennemførelsen og opfølgningen skal foregå.

Læs også om hjælp til manuelle arbejdsgange, digitalisering og projektledelse, der får planen gennemført.